Kann man Krankenhäuser restrukturieren?
MH: Machen Sie sich Sorgen um das Krankenhaus in Ihrer Nähe? Wenn ja, dann sollten Sie dabeibleiben.
In unserer heutigen Sendung geht es um das Krankenhaussterben und die Frage, ob es wirklich so schlimm kommen wird – und ob sich vielleicht die eine oder andere Klinik doch noch retten und restrukturieren ließe.
Mein Experte zu diesem Thema ist Dr. Maximilian Pluta, Partner der Kanzlei PLUTA, dem Sponsor dieser Sendung. Interessant ist, dass er vor Kurzem selbst als Geschäftsführer im Krankenhausbereich tätig war und eine Klinik gemanagt hat. Herzlich willkommen bei uns bei Finance TV.
MP: Schönen guten Tag.
MH: Die Zahlen, die im Raum stehen, sind ja alarmierend. Im Zuge der Krankenhausreform, sagen manche, werden ein Drittel aller Krankenhäuser zumachen müssen. Aktuell gibt es 1.800. Vor Kurzem hat die Deutsche Krankenhausgesellschaft sogar die Zahl von 50 Prozent in den Raum gestellt – dann wären wir noch niedriger.
Trifft dieses Kliniksterben auch privatwirtschaftliche Krankenhäuser, oder konzentriert es sich hauptsächlich auf die relativ schwachen kirchlichen und öffentlichen Träger?
MP: Ich denke, die gesamte Branche ist von der Krankenhausreform betroffen, weil sie einen starken Veränderungsdruck erzeugt und die Voraussetzungen zur Leistungserbringung deutlich anhebt.
Vor allem in der Fläche, im ländlichen Bereich, ist es sehr herausfordernd, tatsächlich noch spezialisierte Leistungen anzubieten. Von daher wird sich das Angebot dort auf die Grund- und die Notfallversorgung reduzieren. Und das hat zur Folge, dass man ungefähr ein Drittel wird reduzieren müssen.
MH: Mahner sagen ja auch, das könnte in der Fläche ein unkontrollierter Meltdown werden. Befürchten Sie das auch, oder glauben Sie, dass die Bereinigung der Kliniklandschaft durchaus noch ein geordneter Prozess werden kann?
MP: Der Prozess ist ja dreigeteilt. Wir haben den Bund, der die Regeln vorgibt, was vergütungsfähig ist. Es müssen Leistungsgruppen gebildet werden, die Häuser müssen sich um diese Leistungsgruppen bewerben – und nur wenn sie den Zuschlag dafür bekommen, bekommen sie auch die Vergütung der Krankenkassen.
Die Länder machen die landesspezifische Krankenhausplanung, also Bettenanzahl und Struktur. Und die einzelnen Regionen, Kommunen oder auch privatwirtschaftlichen Träger müssen dann sehen, wie viel Verlust sie vertragen.
Denn zur Wahrheit gehört auch: Die Häuser, die es in der Fläche gibt, sind hoch verlustträchtig, jedenfalls die meisten davon. Und bei den Krankenkassen sprudelt das Geld gerade auch nicht so richtig. Von daher gibt es einen erheblichen finanziellen Anpassungsdruck, und auf den muss reagiert werden.
Das heißt, im Grundsatz ist die Krankenhausreform richtig. Die Frage ist, ob es in dieser Dreierstruktur wirklich geordnet abläuft.
MH: Was ist Ihre Meinung – glauben Sie, das kann gelingen?
MP: Es kann gelingen, aber es bedarf einer gewissen Ehrlichkeit, vor allem auch im Krankenhausmanagement: Wie lange kann ich in der Struktur, in der ich noch bin, ohne Anpassungen an die Leistungsgruppensystematik überhaupt noch überleben? Und da schließt sich das Zeitfenster zunehmend.
MH: Wenn wir mal diese Zahl von einem Drittel der Krankenhäuser nehmen, die akut gefährdet sind, dann sind das ungefähr 600 Krankenhäuser.
Wie viele davon könnten sich Ihrer Einschätzung nach als Sanierungsspezialist über eine Restrukturierung noch eine dauerhafte Perspektive verschaffen, auch in diesem neuen Krankenhausregime?
MP: Das ist am Anfang natürlich schwer zu sagen. Da kann man die Geschäftsführungen nur dazu aufrufen, sich mit der Leistungsgruppensystematik zu beschäftigen und zu schauen: Wie viele Abteilungen muss ich schließen, weil ich Personal und auch die sachliche Ausstattung nicht mehr vorhalten kann?
Was kostet dieser Umbau, bekomme ich ihn von irgendwoher finanziert – und wenn nein: Kann ich die Verluste selbst tragen, oder muss ich dann den Weg über ein Verfahren gehen?
Sicherlich werden einige diese Struktur geordnet erreichen können. Aber gerade kleinere und mittlere Häuser in der breiten Fläche werden vielleicht keine Alternative haben und dann den Weg zum Insolvenzgericht gehen müssen.
MH: Ich frage mich, ob Sie als Restrukturierer im Krankenhausbereich nicht mit einer Hand auf dem Rücken gefesselt antreten.
Ich habe mich mal ein bisschen eingelesen, und es ist ja praktisch alles vorgegeben: wie viel Honorar die Krankenhäuser für welche Behandlung bekommen, wie viel Personal sie einsetzen müssen, wie das Personal bezahlt werden muss und so weiter.
Gibt es in diesem starren Korsett überhaupt Möglichkeiten, wie ein Klinikmanagement sein Schicksal in die eigene Hand nehmen kann?
MP: Ein Stück weit schon. Das sind zum einen natürlich die Verhandlungen mit den Krankenkassen und mit den Ländern. Erstens: Welche Leistungsgruppen werden mir zugeordnet? Dann muss ich auch nachweisen, dass ich sie vorhalten kann. Und zweitens, dass ich das auch finanzieren kann.
Und ich glaube, gerade bei Letzterem fehlt es zumindest in den Einheiten, die wir zuweilen sehen, an dieser alternativen Planung. Also: Wie viel Verlust mache ich heute, was kostet der Umbau, und schaffe ich es dann vielleicht sogar auf eine schwarze Null?
Dieses Planungsvorgehen sollte schnellstmöglich in der Fläche umgesetzt werden, um dann zu sehen, ob ich überlebe oder nicht.
MH: Was auffällt: Diese Krankenhaus-Malaise gibt es schon seit mindestens zehn Jahren. Es gibt Häuser, die seit vielen Jahren kontinuierlich massive Verluste schreiben. Trotzdem hat es bislang keine große Konsolidierung im Sektor gegeben.
Woran liegt es, dass in der Branche bis jetzt so selten restrukturiert oder konsolidiert worden ist – eher am fehlenden Willen der Eigentümer oder Manager oder an den fehlenden Fähigkeiten der Leute, die die Krankenhäuser führen?
MP: An den Fähigkeiten liegt es sicherlich nicht. Es war schlicht irgendwie doch immer noch Geld da, um die Krankenversorgung sicherzustellen. Nur werden die Mittel mittlerweile knapper: Im öffentlich-rechtlichen Bereich werden die Haushalte dünner, und im privatwirtschaftlichen muss genauer hingeschaut werden. Der Umsetzungsdruck steigt enorm an.
Und entsprechend kann man nur dazu aufrufen: Macht eure Planung, schaut nach den Leistungsgruppen, plant das auch in einer echten Ertrags- und Liquiditätsplanung, beschäftigt euch mit den Insolvenzgründen, die ja auch zur Haftung führen können, und legt euch dann die Karten, ob die Transformation gelingen kann oder nicht.
Durch die Presse geht dann auch immer der sogenannte Transformationsfonds, über den quasi öffentliche Mittel für diese schwierige Phase zur Verfügung gestellt werden. Der wurde vor Kurzem in der Umsetzung noch einmal ein Stück weit verlängert, um Härten abzufedern. Im Grundsatz bleibt es aber dabei: Das System wird so eingeführt.
Und dieser Transformationsfonds beschäftigt sich eben mit potenziellen Baumaßnahmen, aber nicht zwingend mit Personalabbau. Und da entstehen ja am Ende die größten Kosten.
MH: Sie kommen gerade gewissermaßen vom Feld: Sie waren eineinhalb Jahre Geschäftsführer einer Klinik. Gibt es die noch?
MP: Die gibt es noch, selbstverständlich. Wir haben sie über einen Insolvenzplan saniert, sie ist wieder am Markt tätig, und das auch erfolgreich.
Aber wie Sie gesagt haben: Der Markt in der Fläche ist schwierig geworden. Man muss sich einfach ehrlich mit dem Thema beschäftigen und sagen: Welchen Luxus konnte ich mir vielleicht in der Vergangenheit noch leisten, auf den ich heute verzichten muss?
Ich muss mich vielleicht tatsächlich auf die Grund- und Notfallversorgung zurückziehen und kann nicht mehr schöne Leuchtturmprojekte ins Schaufenster stellen, weil ich sie schlicht nicht mehr genehmigt bekomme.
MH: Was waren denn die konkreten Restrukturierungsschritte, die Sie in Ihrem Fall unternommen haben?
MP: Verallgemeinert gesagt: zunächst das medizinische Konzept, also die Anpassung an die Leistungsgruppen – und dann der Vergleich mit der Ist-Situation: Wie viel muss ich einsparen?
Im damaligen Fall ging es um zwei Häuser, und da mussten erheblich Leistungen zurückgefahren und entsprechende Maßnahmen zur Reduktion getroffen werden.
MH: Unter welchem Druck externer Stakeholder standen Sie da?
Ich kann mir vorstellen, dass die Politik, das lokale Umfeld, die Kommunen und die Krankenkassen sehr viel Einfluss darauf genommen haben, was geschlossen wird und was nicht.
MP: Da gibt es natürlich von allen Seiten eigene Vorstellungen. Aber durch den gesetzlichen Rahmen, der jetzt durch die Krankenhausreform gesetzt ist, ist eigentlich – wenn man es nüchtern betrachtet – relativ klar, welche Maßnahmen getroffen werden müssen.
Und die muss man dann mit den wesentlichen Stakeholdern in Übereinstimmung bringen – also gerade mit dem Träger, aber auch mit der Landesregierung und den Krankenkassen – und entsprechend sehr schnell auf die Umsetzung hinwirken. Dann kann das gelingen, wenn man alle mit ins Boot nimmt.
MH: Kann man das auch gegen den Willen eines wichtigen Stakeholders machen – zum Beispiel gegen den erklärten politischen Willen der Kommune, dieses Krankenhaus zu erhalten?
MP: Es hängt natürlich davon ab, wer dieses Krankenhaus finanziert. Wenn in diesem Fall eine Kommune ein Krankenhaus finanziert, muss man sich natürlich danach ausrichten. Die haben ja auch einen gewissen Sicherstellungsauftrag, die Grundversorgung zu gewährleisten, und entsprechend ist das die Bottomline, die sichergestellt werden muss.
Darüber hinaus stellt sich wieder die Frage: Kann ich eine Leistungsgruppe vorhalten? Wenn ja: Was kostet das, und kann ich mir diesen – in Anführungszeichen – Luxus leisten und finanzieren?
Der Gesellschafter also – und das gilt sowohl für die Kommunen als auch für alle privatwirtschaftlichen Träger – muss eine Entscheidung treffen: Möchte ich diese Leistungsgruppe finanzieren? Dann kann ich damit natürlich antreten. Die Frage ist, ob das wirklich wirtschaftlich ist.
MH: Kann man in Deutschland auch ohne den Durchlauf eines Insolvenzverfahrens eine Klinik richtig restrukturieren?
MP: Selbstverständlich, das geht natürlich auch. Es hängt wie immer davon ab, was der Finanzierungsbedarf ist, und den muss man sich ehrlich ausrechnen.
Der übersteigt bei den grundlegenden Maßnahmen zuweilen die Finanzierungsmöglichkeiten kleinerer oder mittlerer Einheiten. Das ist eben am Ende eine Frage der Finanzierungskraft des Gesellschafters.
MH: Jetzt soll im nächsten Jahr die Krankenhausreform in Kraft treten, mit all den Effekten, die wir gerade besprochen haben.
Ist es nicht eigentlich schon zu spät für Krankenhausmanager und ihre Träger, diese Hausaufgaben zu machen, die Sie gerade erwähnt haben – die Sache durchzurechnen und sich ehrlich zu machen?
MP: Es ist allerhöchste Eisenbahn. Es gibt zwar noch kleinere Ausnahmegenehmigungen, die dann im Einvernehmen mit der jeweiligen Krankenkasse bis 2030 gestreckt werden können. Aber im Grundsatz gilt: Es muss jetzt beantragt werden, und der Weg zur Umsetzung muss jetzt begangen werden.
MH: Danke schon mal bis hierhin, Herr Pluta. Ich habe zum Schluss noch drei Fragen von Finance TV mit der Bitte um eine ganz kurze Antwort.
Die erste ist eine Ja-Nein-Frage: Werden Ihrer Meinung nach privatwirtschaftliche Kliniken wirklich signifikant besser gemanagt als öffentliche oder kirchliche?
MP: Verallgemeinert kann man das wahrscheinlich nicht sagen.
Im Grundsatz gilt: Diejenigen, die sich wirklich mit einer Planung beschäftigen – auch auf Monatsbasis – und vor allem den Liquiditätsbedarf genauer errechnen, sind sicherlich besser aufgestellt als diejenigen, die nur Wirtschaftspläne auf Jahresbasis erstellen und sich dann irgendwann Mitte des Jahres wundern, dass sie zusätzlich Geld brauchen. Das ist sicherlich nicht der Standard.
MH: Zweite Frage, wieder ja oder nein: Halten Sie die geplante Krankenhausreform im Großen und Ganzen für sinnvoll?
MP: Sie ist in ihren Grundzügen absolut notwendig, weil wir uns die bisherigen Verluste nicht mehr leisten können. Sie ist in ihrer Wirkungsweise sehr klar. Das Zusammenwirken aller Beteiligten könnte man sicherlich noch ein bisschen besser gestalten, aber der Weg ist unvermeidlich.
MH: Jetzt versuche ich noch ein drittes Mal, Sie zu einer ganz kurzen Antwort zu bewegen, indem ich eine Zahl von Ihnen will – und zwar eine Schätzung.
Wir haben ja darüber gesprochen, dass viele voraussagen, dass ein Drittel aller Kliniken in Deutschland im Zuge der Krankenhausreform schließen wird. Das wären 600. Wie viele Schließungen erwarten Sie?
MP: Ob es wirklich 600 Schließungen werden, das ist wahrscheinlich eher eine sehr pessimistische Zahl. Aber ich denke schon, dass über 600 Krankenhäuser vor wesentlichen Maßnahmen stehen.
Damit muss nicht immer eine Schließung verbunden sein, es können ja auch Teilschließungen sein. Aber es sind sehr, sehr harte und wesentliche Maßnahmen zu erwarten.
MH: Also, das Krankenhaussterben muss nicht zwangsläufig kommen, aber dem deutschen Krankenhaussystem steht ein sehr harter Turnaround bevor. Das sind die Kernaussagen von Maximilian Pluta. Vielen Dank, dass Sie bei Finance TV waren.
MP: Dankeschön.
MH: Vielen Dank auch für Ihre Zeit. Ich hoffe, es hat Sie interessiert.
Und ich denke, Sie werden das eine oder andere Mal, wenn Sie in den nächsten Monaten die Zeitung aufschlagen, noch einmal daran denken, dass Ihr Krankenhaus durchaus noch Chancen hat, sich vielleicht selbst am eigenen Schopf aus dem Sumpf zu ziehen.
In diesem Sinne wünschen wir Ihnen eine gute Zeit. Danke für Ihr Interesse und bis zum nächsten Mal bei Finance TV.
