Rofu Kinderland, Galeria & Co.: Wann ist ein Händler noch zu retten?
JS: Hallo und herzlich willkommen zu Finance TV.
Der Einzelhandel steht massiv unter Druck, und eine Besserung ist nicht in Sicht. Im Gegenteil: Viele Händler sehen sich mit immer mehr Belastungen konfrontiert, zuletzt etwa mit der steigenden Inflation. Was läuft da falsch? Wann ist ein Händler noch zu retten? Und wie kann die Transformation gelingen?
Darüber spreche ich mit meinem heutigen Gast, Marcus Katholing. Er ist Geschäftsführer und Gesellschafter der PLUTA Management GmbH. Als Restrukturierungsexperte bei PLUTA, die auch der Sponsor unserer heutigen Folge ist, hat er viele Fälle begleitet, zuletzt etwa ROFU Kinderland. Wie er dort vorgegangen ist und wie er auf die Branche blickt, darüber spreche ich jetzt mit ihm.
Hallo Herr Katholing, schön, dass Sie da sind.
MK: Guten Tag.
JS: In den vergangenen Jahren wurde viel über Restrukturierungen und Insolvenzen in der Handelsbranche gesprochen. Kann man sagen, dass die Branche ganz generell in einer Krise steckt?
MK: Nein, sicherlich nicht der gesamte Handel. Aber es gibt viele Geschäftsmodelle, die unter starkem Druck stehen. Im Moment kommen viele Ereignisse und Entwicklungen gleichzeitig zusammen: Die Kunden haben ihr Kaufverhalten verändert, sie sind preissensibler geworden, und die Kosten sind gestiegen.
Die zentrale Frage ist für mich nicht: Funktioniert Handel noch? Die zentrale Frage ist: Womit verdient ein Händler heute wirklich Geld – mit welchem Standort, mit welchem Sortiment und über welchen Kanal?
JS: Was sind aus Ihrer Sicht momentan die größten Probleme für Handelsunternehmen?
MK: Ich würde fünf Punkte nennen: Frequenz, Marge, Kosten, Warenbestand und Geschwindigkeit.
Wenn die Umsätze rückläufig sind, reagiert der Händler normalerweise mit Rabatten, und das kostet Marge. Die Kosten wie Personal und Mieten laufen allerdings weiter. Dann kommt der Warenbestand hinzu, der Kapital bindet, das dem Unternehmen nicht zur Verfügung steht. Braucht der Händler dieses Kapital, rabattiert er die Ware – und das kostet wiederum Marge. Und nicht zuletzt geht es um die Geschwindigkeit, also darum, wirklich schnell zu handeln. Denn wer zu spät handelt, hat oftmals schon eine Saison verpasst.
JS: Sie begleiten viele Handelsunternehmen, die bereits in die Krise gerutscht sind. Was machen Handelsunternehmen häufig falsch, wenn sie gerade erst in die Krise geraten sind?
MK: Zum einen zögern sie zu lange. Zum anderen fehlt oft die konsequente Umsetzung, wenn es darum geht, eine Restrukturierung oder Sanierung wirklich anzugehen.
Zögern ist im Handel normal. Es wird immer gewartet: auf die nächste Saison, auf Ostern, auf das Weihnachtsgeschäft, auf besseres Wetter. Es ist immer Hoffnung da, und deshalb zögert der Handel sehr oft.
Das andere Thema: Nur ein bisschen Kosten zu senken, verändert die Struktur des Unternehmens nicht. Wenn ich eine Restrukturierung angehe, muss ich sie so konsequent angehen, dass ich die entscheidenden Fragen beantworten kann: Welche Maßnahmen habe ich eingeleitet, wann greifen sie, und welchen Effekt haben sie in welcher Höhe?
JS: Stichwort Zögern: Warten viele Unternehmen auch bei den Gesprächen mit Banken und anderen Geldgebern zu lange?
MK: Ja, sicherlich. Wenn die Kreditlinie erst einmal ausgeschöpft ist, ist es eigentlich schon zu spät. Es gibt genug Kennzahlen – rückläufige Umsätze, steigende Warenbestände, eine rückläufige Ertragslage oder sinkende Margen –, an denen ich erkennen muss, dass ich früher auf die Banken zugehen sollte.
Entscheidend ist dabei nicht nur, wie viel Geld ich benötige, sondern wofür ich es benötige. Das sollten auch die Banken fragen. Finanziere ich mit dem neuen Geld neue Verluste? Oder finanziere ich damit ein neues Geschäftsmodell, einen echten Sanierungsplan und die Zukunftssicherung des Unternehmens?
JS: Sie haben viele Restrukturierungen begleitet. Was unterscheidet eine erfolgreiche Restrukturierung von einer gescheiterten?
MK: Geschwindigkeit und konsequente Umsetzung. Geschwindigkeit heißt, möglichst schnell zu handeln und nicht lange zu zögern – das hatte ich vorhin schon erwähnt.
Konsequente Umsetzung heißt, nicht nur ein paar Kosten zu reduzieren und dann wieder auf ein besseres Konsumklima zu warten. Wichtiger ist es, wirklich einschneidende Maßnahmen bei den Hauptthemen zu ergreifen: bei der Organisation, bei den Warenbeständen und bei den Filialen, also den Flächen. Sind das noch profitable Flächen oder nicht mehr? Man muss das Geschäftsmodell konsequent auf den Prüfstand stellen.
JS: Welche Sanierungsinstrumente stehen Handelsunternehmen grundsätzlich zur Verfügung?
MK: Da gibt es heutzutage eine Vielzahl von Möglichkeiten. Es kommt aber immer darauf an, an welchem Punkt das Unternehmen steht. Wenn es das Thema recht früh angeht, ist meistens noch genügend Liquidität vorhanden. Ist die Kreditlinie erst einmal ausgeschöpft, wird es schwierig.
Mit ausreichend Liquidität und Zeit kann man eine Restrukturierung und Sanierung auch außergerichtlich vorantreiben. Wenn es zum Beispiel Gläubiger gibt, die blockieren, wäre ein StaRUG-Verfahren eine mögliche Variante. Ist die Liquidität schon knapper, ist die Zeit fortgeschritten und hat man bereits viele Möglichkeiten verpasst, bleiben das Eigenverwaltungsverfahren, das Schutzschirmverfahren oder letztlich das Regelinsolvenzverfahren.
Mir ist aber wichtig: Nicht das Verfahren restrukturiert oder saniert das Unternehmen. Das Verfahren gibt nur die Rahmenbedingungen vor, die es ermöglichen, eine Restrukturierung mit einem bestimmten Werkzeugkoffer zu begleiten – womöglich schneller als außergerichtlich. Die Sanierung selbst erfolgt operativ. Das heißt: Warenbestand, Sortiment, Flächen und Logistikkonzept – alles muss auf den Prüfstand gestellt und gegebenenfalls verändert werden.
JS: Da würde mich ein ganz konkreter Fall interessieren. Sie haben ROFU Kinderland begleitet, ein auf Spielwaren spezialisiertes Unternehmen – und das erfolgreich: Die Gläubiger stimmten dem Insolvenzplan einstimmig zu. Können Sie den Fall kurz schildern? Was war da los?
MK: ROFU ist ein gutes Beispiel für ein Eigenverwaltungsverfahren, mit dem ein Unternehmen neu aufgestellt wurde. ROFU hatte über 100 Filialen und 1.800 Mitarbeiter. Wir mussten gleichzeitig die Themen mit den Lieferanten und den Kunden lösen, uns ein Bild von den Sortimenten und den Logistikkonzepten machen und die Flächen sowie die Ertragskraft der einzelnen Standorte analysieren – und das alles unter einem gewissen Zeitdruck.
Sehr erfreulich war, dass in der Gläubigerversammlung nicht nur alle Gläubigergruppen dem Insolvenzplan zugestimmt haben, sondern dass es eine einstimmige Entscheidung war. Alle Gläubiger fanden den Insolvenzplan fair und in Ordnung. Das war die Grundlage für – ich sage mal – ROFU 2.0.
JS: Was war der wichtigste Erfolgsfaktor? Und was können andere Unternehmen daraus lernen?
MK: Das Wichtigste waren Geschwindigkeit, Parallelität und Vertrauen.
Geschwindigkeit, weil wir stark unter Zeitdruck standen. Das Unternehmen war hoch defizitär, und die Monate, in denen wir die Eigenverwaltung geführt haben, sind im Spielwarenhandel normalerweise defizitär. Die meisten Umsätze werden zum Jahresende im Weihnachtsgeschäft gemacht, daneben natürlich im Ostergeschäft und mit Schulbedarf vor Schulbeginn. Diese defizitäre Phase hat uns den Druck gegeben, möglichst schnell eine Lösung für ROFU zu finden.
Parallelität, weil wir gleichzeitig den Investorenprozess führen, die Sanierung vorantreiben und die Gespräche mit den Stakeholdern führen mussten.
Und Vertrauen: Erfreulich war, dass vor allem die Kunden, die Mitarbeiter, die Lieferanten, die Vermieter und auch die Finanzierer an das neue Konzept geglaubt haben.
Das waren die drei Schlüsselfaktoren. Und als vierten Punkt würde ich nennen, dass es uns gelungen ist, nicht nur die Vergangenheit zu sanieren. Gemeinsam mit den neuen, branchenerfahrenen Investoren und den handelserfahrenen Co-Investoren konnten wir ein neues Konzept aufstellen – ohne eigene Logistik, mit einem bereinigten Sortiment und einer Schärfung auf den Spielwarenbereich. Damit haben wir ROFU 2.0 hoffentlich auch für die Zukunft gestärkt.
JS: Das war ein positives Beispiel. Ich möchte noch über einen anderen Fall sprechen, an dem man kaum vorbeikommt, wenn es um die Herausforderungen im Handel geht: Galeria. Das Unternehmen war mehrfach insolvent und wurde mehrfach restrukturiert, kommt aber einfach nicht richtig aus der Krise – obwohl auch dort mit neuen Konzepten versucht wurde, etwas anders zu machen. Warum ist dieser Fall so schwierig?
MK: Das kann ich nur aus der Ferne betrachten, wir selbst waren dort nicht involviert. Ich denke, es sind extrem große Flächen und hohe Kosten, und beides trifft auf ein verändertes Kundenverhalten. Artikel, die man früher im Warenhaus gekauft hat, kauft man heute online beim Spezialisten oder direkt bei der Marke.
Man muss sich fragen: Welchen Mehrwert bietet ein Warenhaus dem Konsumenten noch, den andere nicht vielleicht besser bieten? Und man muss auch sagen: Ein Konzept mag an einem Standort funktionieren, aber das bedeutet nicht, dass es an allen Standorten funktioniert. Der Handel kann es sich nicht leisten, Flächen unwirtschaftlich zu betreiben.
JS: Galeria hat staatliche Hilfen bekommen, Gläubiger haben auf Forderungen verzichtet, Vermieter haben Mieten gestundet – es wurde also auf viel Geld verzichtet, und trotzdem gibt es keinen dauerhaften Erfolg. Woran erkennt man als Gläubiger oder Investor grundsätzlich, wann weitere Mittel sinnlos sind?
MK: Ich würde mir drei Fragen stellen. Erstens: Gibt es ein Geschäftsmodell, das sich nach einiger Zeit selbst trägt und Geld verdient? Zweitens: Weiß ich, wie viel Geld ich brauche, bis dieser Zustand erreicht ist? Und drittens: Habe ich ein Management, das die Maßnahmen, die dafür definiert sind, auch umsetzen kann?
Wenn ich diese drei Fragen nicht eindeutig mit Ja beantworten kann, wird neues Geld schwierig.
JS: Herr Katholing, zum Schluss würde ich gerne mit Ihnen einen Ausblick wagen. Wie sieht der deutsche Einzelhandel in drei Jahren aus – und überlebt er, um es einmal ein bisschen dramatisch zu fragen?
MK: Ich glaube, der Einzelhandel wird kleiner in der Fläche, digitaler, schneller und deutlich konsequenter in der Steuerung der Profitabilität. Die Trennung zwischen Online- und stationärem Handel verschwindet zunehmend. Das heißt aber nicht, dass ich nicht an den stationären Handel glaube oder dass er komplett verschwindet.
Erfolgreich wird der Händler sein, der die Kunden dazu bewegt, bei ihm zu kaufen – über Preis, Sortiment, Beratung, Convenience, Erlebnis oder Marke. Und der weiß, mit welchem Sortiment er Geld verdient und wo er Kapital vernichtet. Das sind für mich die Schlüsselfaktoren.
Entscheidern im Handel kann ich nur empfehlen, nicht zu warten, bis die Liquiditätskrise da ist. Sie sollten frühzeitig die unangenehmen Themen im Geschäftsmodell angehen – Sortiment, Flächenreduzierung, Organisation und Finanzierung. Denn je früher man handelt, desto mehr Wahlmöglichkeiten und Reaktionszeit hat man.
JS: Da höre ich die Botschaft heraus, die Sie mehrfach betont haben: Schnelligkeit ist wirklich entscheidend. Herr Katholing, vielen Dank, dass Sie da waren und uns Einblicke in das Thema gegeben haben.
MK: Vielen Dank, sehr gerne.
JS: Das war Finance TV für heute. Vielen Dank für Ihr Interesse, liebe Zuschauer und liebe Zuhörer.
Unser Gespräch war Teil einer Serie mit PLUTA zum Thema Restrukturierung und Transformation. Wir haben schon viele Folgen gedreht, unter anderem zu Maschinenbau, Immobilien und Krankenhäusern, und es kommen noch weitere hinzu.
Ich freue mich, wenn Sie beim nächsten Mal wieder mit dabei sind. Bis dahin, machen Sie es gut.
