Insolvenzverschleppung: Wie hoch ist das persönliche Risiko?
MH: Herzlich willkommen zu einer neuen Ausgabe von Finance TV, meine Damen und Herren. Insolvenzverschleppung ist heute unser Thema – ein Straftatbestand, den alle Beteiligten einer Restrukturierung fürchten wie der Teufel das Weihwasser.
Wie aber können Verantwortliche genau nachweisen, dass zu einem gewissen Zeitpunkt kein Insolvenzgrund vorgelegen hat? Und helfen die dafür notwendige Dokumentation und Planung eigentlich auch bei der Restrukturierung selbst?
Das sind unter anderem Fragen, die wir heute beantworten wollen – mit unserem Studiogast Simon Eickmann. Er ist Gesellschafter und Partner der Kanzlei PLUTA, dem Sponsor dieser Sendung. Herzlich willkommen bei Finance TV.
SE: Vielen Dank für die Einladung.
MH: Herr Eickmann, wo liegt denn im Insolvenzrecht juristisch genau die Grenze zwischen dem erwünschten Kämpfen bis zum Schluss und dem Straftatbestand der Insolvenzverschleppung?
SE: Ja, grundsätzlich gibt es drei Insolvenzantragsgründe im Insolvenzrecht, wobei nur zwei davon auch eine Antragspflicht begründen: nämlich die Zahlungsunfähigkeit und die Überschuldung.
Und während die meisten Geschäftsführer und handelnden Akteure, auf die wir treffen, mit der Zahlungsunfähigkeit doch schon vertraut sind oder etwas damit anfangen können, ist das bei der Überschuldung oft nicht ganz so eindeutig und nicht ganz so klar.
MH: Kommt es in Deutschland tatsächlich oft zu Verurteilungen wegen Insolvenzverschleppung?
SE: Es ist auf jeden Fall ein hohes Risiko für die Geschäftsführer und die handelnden Personen, dass es im Nachhinein verfolgt wird. Von daher gilt: lieber vorher absichern, als im Nachhinein in einer schlechten Verteidigungsposition zu sein.
MH: Aber wie könnte denn ein Gericht mir als Gesellschafter, Unternehmer oder Manager überhaupt Insolvenzverschleppung nachweisen? Wie können die im Nachhinein sagen, dass meine Hoffnung auf den nächsten Auftrag oder was auch immer damals Quatsch gewesen und nicht gerechtfertigt war?
SE: Das ist tatsächlich genau die Krux. Wenn wir vom Überschuldungstatbestand sprechen: Der ist ja zweistufig aufgebaut. Die erste Stufe, betriebswirtschaftlich, ist quasi die Zwölfmonatsprognose, bei der es darum geht zu zeigen, dass man mit überwiegender Wahrscheinlichkeit in den kommenden zwölf Monaten durchfinanziert ist. Ist dieses Kriterium erfüllt, dann liegt keine Überschuldung vor, und ich muss auch nicht in die zweite Stufe – nämlich die Prüfung des Bilanzbildes zu Liquidationswerten, nach der die meisten Unternehmen überschuldet wären.
In dieser ersten Stufe ist es natürlich so: Wenn es im Worst Case zu einem Verfahren kommt und der Insolvenzverwalter viele Jahre später prüft, wann das Insolvenzereignis tatsächlich eingetreten ist, dann hat er in der Rückschau einen großen Vorteil – denn das ist ja alles schon eingetreten, die Daten sind vorhanden. Der Geschäftsführer in einer Krise ist dagegen in der Situation, in die Vorausschau gehen und entsprechend Prämissen setzen zu müssen.
Und da gilt es im Wesentlichen, diese Prämissen auch so zu dokumentieren, dass man noch Jahre später zeigen kann: Mit überwiegender Wahrscheinlichkeit bin ich zu Recht davon ausgegangen, dass folgende Prämissen eintreten. Und als die wesentlichen Prämissen für den Fortbestand weggefallen sind, habe ich rechtzeitig gehandelt und rechtzeitig den Antrag gestellt.
MH: Was genau muss in so eine Dokumentation hinein, damit sie wirklich auch im Nachhinein gerichtsfest ist?
SE: Weil Sie das Thema Gerichtsfestigkeit ansprechen: Es gibt natürlich keine hundertprozentige Garantie, aber man kann das durchaus wie eine Versicherung betrachten.
Im Wesentlichen geht es darum, die Prämissen der Planung so zu dokumentieren, wie es für Komplexität, Branche und Spezifika des Unternehmens relevant ist. Wenn es zum Beispiel darum geht, im Projektgeschäft gewisse Projektumsätze, Zahlungsströme et cetera zu planen, dann geht es darum, dort den Fokus aufzusetzen und im Nachhinein erklären zu können, warum man davon zu Recht ausgegangen ist.
Es gibt keine hundertprozentige Vorschrift, was dokumentiert sein muss. Solange man aber die Planung rollierend prüft, im Plan-Ist-Vergleich überprüft, ob die Prämissen noch standhalten, und auch diese Überprüfung entsprechend dokumentiert, hat man sehr, sehr gute Chancen und eine sehr gute Verteidigungsposition – die man ohne eine solche Dokumentation natürlich nicht hätte.
MH: Bei Unternehmen in Insolvenzgefahr ist man ja zwingend immer an der Grenze oder am Abgrund. Das heißt, auch kleinste Veränderungen können möglicherweise den Ausschlag geben, dass man in schweres Fahrwasser gerät.
In welchen Abständen muss denn eine Liquiditätsplanung bei Insolvenzgefahr aktualisiert werden – wie bei normalen Unternehmen üblich stichtagsbezogen oder eher anlassbezogen?
SE: Beides. Tatsächlich bestimmt sich der Turnus der Aktualisierung zum einen am Krisenstadium, also daran, wie weit die Krise schon fortgeschritten ist. Anfangs, wenn man vielleicht sogar noch außerhalb der Krise oder in einem sehr frühen Stadium ist, reicht eine monatliche Aktualisierung der Planung, um Plan-Ist-Vergleiche zu machen und die rollierende direkte Planung zu aktualisieren.
Je näher es aber Richtung Liquiditätskrise und echten Engpässen geht, desto enger empfehlen wir die Aktualisierung. Denn wie vorhin gesagt: Man muss im Nachgang dokumentieren können, dass man immer korrekt gehandelt und rechtzeitig erkannt hat, was passiert.
Das heißt, je enger es wird, desto eher geht das von einem monatlichen in einen wöchentlichen oder zweiwöchentlichen und dann sogar in einen täglichen Turnus über – wenn es darum geht, dass eine Antragspflicht bereits vorliegt und man entsprechend sehr knapp vor dem Insolvenzereignis oder der Antragstellung steht.
MH: Das ist der Idealzustand, wie er sein sollte. Wie ist denn die Realität? Wenn Sie als Restrukturierer oder Ihre Kollegen im Mittelstand antreten – wie oft finden Sie denn eine ausreichende Liquiditätsplanung vor?
SE: Also, es kommt schon vor, gerade bei größeren Unternehmen, dass Risiko- oder Krisenfrüherkennungssysteme implementiert sind, auf die man aufsetzen und mit denen man unmittelbar arbeiten kann. Leider sehen wir in unserem Beratungsumfeld der Krise sehr oft, dass diese Systeme entweder nur rudimentär implementiert sind und nicht gepflegt werden oder nicht die nötige Detailtiefe haben – oder dass sie gar nicht implementiert sind.
Selbst bei größeren Unternehmen sehen wir teilweise keinerlei Planungssysteme. Und dann wird es in der Krise natürlich umso schwieriger, denn der Zeitdruck ist ja nicht geringer, und dementsprechend ist der Druck, schnell Planungsrechnungen mit hoher Qualität zu erstellen, deutlich höher.
MH: Wenn ich Sie richtig verstehe, sind die Prämissen so ein bisschen die Besonderheit, die diese Planung im insolvenznahen Bereich ausmacht. Hilft die Dokumentation der Prämissen eigentlich auch beim Turnaround selbst – um das Unternehmen besser wieder auf Kurs zu bringen oder bessere Entscheidungen zu treffen, wenn es wirklich darauf ankommt?
SE: Unbedingt. Transparenz ist da definitiv der Schlüssel. Wenn man überlegt: Man ist noch in einer Vorkrisensituation, hat schon eine Planung implementiert und kommt dann in die Krise – dann ist es natürlich sehr hilfreich zu verstehen, wo die Abweichungen herkommen, und wirklich im Detail zu verstehen, woher die Einzahlungs- und Auszahlungsströme kommen und wo und wie wir gegensteuern können.
Und je besser diese Systeme implementiert und regelmäßig gepflegt sind, desto größer sind natürlich die Chancen, fundierte Analysen herauszuarbeiten. Dann ist dieses ganze System nicht nur Selbstzweck und dient nicht nur der Vermeidung von Haftungsrisiken, sondern unterstützt auch die Entscheidungskraft und die operative Sanierung eines Unternehmens.
MH: Man kann wahrscheinlich auch häufiger nachvollziehen, ob getroffene Entscheidungen sich wirklich auszahlen – zum Beispiel, wenn ich die Preise anpasse oder ein neues Produkt launche –, ob ich wirklich on track bin.
SE: Richtig, das ist auch ein ganz wichtiger Aspekt. Wir gehen bei solchen Planungen auch immer mit dem Ansatz heran, einen sogenannten Do-Nothing-Case zu rechnen. Das heißt, wir schreiben erst einmal den Status quo fort – was passieren würde, wie die Planung aussähe, wenn keine Gegenmaßnahmen getroffen werden.
Und dann arbeiten wir wirklich fundiert heraus: Wo setzt man an, welche Maßnahmen möchte man ergreifen, und welchen Hebel haben diese Maßnahmen insbesondere in der Bewertung?
Nur dann bin ich in der Lage, im Nachhinein im Plan-Ist-Vergleich zu analysieren – nicht nur, wie sich das Unternehmen entwickelt, sondern auch, ob diese Maßnahmeneffekte greifen oder ob ich da vielleicht noch einmal anpassen und das auf den Prüfstand stellen muss.
MH: Danke für Ihre Ausführungen bis hierhin. Man lernt also: Das, was das eigene Haftungsrisiko reduziert, hilft im Zweifel auch den Erfolgsaussichten des Turnarounds.
Ich habe noch drei schnelle Fragen als Abbinder für Sie, mit der Bitte um eine ganz kurze Antwort. Die ersten beiden sind Ja-Nein-Fragen. Ihre Meinung: Hat die Mehrzahl der Mittelständler in Deutschland eine ausreichend gute Liquiditätsplanung, wenn sie in Insolvenzgefahr geraten?
SE: Spontane Antwort: nein. Wobei mein Bild durch meinen Beratungsschwerpunkt der Krise vielleicht etwas verzerrt sein könnte – aber im Allgemeinen würde ich sagen: nein.
MH: Zweite Frage, wieder ja oder nein: Geraten Sie mit Unternehmern und Geschäftsführern oft in kontroverse Auseinandersetzungen darüber, wie die Daten aus einer Liquiditätsplanung interpretiert werden sollten?
SE: Ja, das kommt durchaus vor. Das ist aber nicht unbedingt negativ zu sehen, denn aus der Kontroverse heraus entstehen ja oft auch positive Ergebnisse.
MH: Und die letzte Frage, eine Schätzfrage: Um wie viel Prozent senkt eine sorgfältige Liquiditätsplanung das persönliche Risiko von Managern, in die Gefahr der Insolvenzverschleppung zu geraten?
SE: Sehr schwierige Frage – nahezu 100 Prozent.
MH: Okay, da haben Sie einen Pflock eingeschlagen. Simon Eickmann, danke für dieses Gespräch bei Finance TV.
SE: Vielen Dank.
MH: Nahezu 100 Prozent – wenn das stimmt, was er sagt, hat es sich gelohnt, heute hier bei Finance TV reinzuschauen.
Ich wünsche Ihnen natürlich, dass Sie nie in eine Situation wie diese kommen. Aber wenn doch, wissen Sie jetzt, was zu tun ist. In diesem Sinne: alles Gute und vielleicht bis zum nächsten Mal bei Finance TV. Machen Sie es gut.
