Immobilienunternehmen in der Krise: Was jetzt zählt
JS: Hallo und herzlich willkommen zu Finance TV.
Die deutsche Immobilienbranche steckt in einer tiefen Krise. Steigende Zinsen, explodierende Baukosten, wachsende Leerstände und immer mehr Druck durch ESG-Anforderungen treffen viele Unternehmen jetzt mit voller Wucht. Wie kommt man da wieder raus? Und welche Handlungsalternativen hat man, wenn die Spielräume immer enger werden?
Darüber spreche ich mit meinem heutigen Gast, Sascha Witt. Er hat schon viele Unternehmen in solchen Situationen begleitet, kennt die typischen Fehler und weiß, wie man sie vermeidet. Sascha Witt ist Head of Real Estate im Geschäftsfeld Sanierung und Restrukturierung der PLUTA Rechtsanwalts GmbH, die auch der Sponsor unserer heutigen Folge ist.
Hallo Herr Witt, schön, dass Sie da sind.
SW: Hallo Frau Schmitt, vielen Dank, dass ich hier sein darf.
JS: Die Immobilienbranche hat lange von günstigen Zinsen und einer stabilen Nachfrage profitiert. Das Blatt hat sich inzwischen gewendet. Wie würden Sie die aktuelle Lage für Immobilienunternehmen in Deutschland beschreiben?
SW: Ja, in der Tat, das Blatt hat sich sehr massiv gewendet. Viele Projekte, Ankäufe und Geschäftsmodelle waren schlicht auf Null- und Niedrigzinsen aufgebaut, und seit 2022 – Stichwort Zinswende – haben sich die Finanzierungskosten stetig und deutlich verteuert. Hinzu kam eine deutliche Steigerung bei den Bau- und Energiekosten, die Refinanzierungen sind erschwert, wir hatten einen massiven Einbruch bei den Transaktionen und sind aktuell immer noch auf einem relativ niedrigen Niveau unterwegs. All das hat zur Folge, dass ursprünglich erstellte Businesspläne gar nicht mehr aufgehen und ein massives Umdenken erforderlich ist.
Die Situation der Immobilienunternehmen kann man meines Erachtens nicht pauschal beschreiben, weil man letztlich immer nach Regionen und Marktsegmenten unterscheiden muss, in denen die Unternehmen unterwegs sind. Dennoch gibt es Trends und Entwicklungen, die die Unternehmen insgesamt betreffen und auch auf die Branche einwirken. Deswegen würde ich sagen, kurzum: Die Branche ist immer noch in einer Phase der Bereinigung und der Transformation.
JS: Wir sehen auch immer mehr Insolvenzen in der Branche. Welche Unternehmen trifft das besonders, und warum?
SW: Viele Marktakteure haben das Wachstum ihrer Geschäftsmodelle auf Fremdkapital gesetzt, waren teils mit einem unklaren Investmentfokus unterwegs und haben dann Gebäude und Grundstücke eingekauft. Ich sehe hier viele Akteure, nenne aber vielleicht mal drei Gruppen.
Allen voran natürlich die Projektentwickler, die traditionell mit sehr hohem Fremdkapitalanteil unterwegs sind. Dann die Bestandshalter, insbesondere von älteren Gewerbeimmobilien – und hier ganz erschwerend diejenigen, die überwiegend in Büroimmobilien investiert haben, die noch nicht ESG-konform sind und deswegen vor enormen Investitionskosten stehen. Und dann gibt es die Vielzahl der kleineren Unternehmen, die traditionell mit einer eher überschaubaren Eigenkapitaldecke unterwegs sind.
Wenn man diese Faktoren und die Versäumnisse der Vergangenheit zusammennimmt und sich die Märkte drehen, kann das auch zu einer Insolvenz führen.
JS: Vieles von dem, was Sie genannt haben – gestiegene Zinsen, hohe Baukosten und Ähnliches – ist eigentlich gar nicht so neu. Aber warum trifft dieses Zusammenspiel der Faktoren die Branche gerade jetzt so hart?
SW: Da haben Sie vollkommen recht, das ist alles nicht neu. Das Entscheidende oder Besondere ist, dass diese Faktoren nicht isoliert wirken, sondern parallel und sich dadurch gegenseitig verstärken. Es ist die Gleichzeitigkeit von gestiegenen Zinsen, Kostenexplosion, Nachfrageflaute et cetera.
In der Vergangenheit, in der Null- und Niedrigzinsphase, waren die Märkte einfach fehlerverzeihend. Man musste schon sehr viel falsch machen, damit ein Geschäftsmodell nicht funktioniert hat. Die Akteure haben da überwiegend keine Puffer aufgebaut. Insofern stehen wir jetzt da, wo wir stehen.
JS: Schauen wir nach vorne. Welche Handlungsalternativen hat man jetzt? Viele Immobilienunternehmen haben in den Boomjahren gut verdient, aber – wie Sie selbst gesagt haben – vielleicht nicht so viel Puffer aufgebaut. Wie müssen sie ihre Geschäftsmodelle jetzt aufstellen, damit sie zukunftsfähig bleiben oder es erst werden?
SW: Das lässt sich in der Kürze der Zeit gar nicht pauschal beantworten, weil die Bandbreite der Akteure in der Immobilienbranche dafür einfach zu groß ist. Ein Projektentwickler hat sicherlich andere Hausaufgaben zu machen als ein Anbieter oder Assetmanager eines offenen Immobilienfonds. Aber für alle gilt meines Erachtens, dass sie ihre Geschäftsmodelle und Prozesse stärker auf den Prüfstand stellen müssen.
Wer darauf setzt, dass die nächste Niedrigzinsphase kommt, wird schmerzhaft feststellen, dass sich die Welt doch weitergedreht hat. Ich glaube, die Unternehmen müssen sich neu ausrichten und in Menschen, Nachhaltigkeit und Digitalisierung investieren. Dann werden sie sicherlich zukunftsfähig sein.
JS: Welche Maßnahmen kann ein Assetmanager konkret ergreifen, um seine Immobilie aufzuwerten? Wo liegt das größte Wertschöpfungspotenzial?
SW: Da gibt es meines Erachtens eine Vielzahl an Hebeln. Das Stichwort ist hier aktives Assetmanagement, was viele unterschätzen. Das fängt schon damit an, dass ich ein intensives Mietermanagement mache, dass meine Mietverträge und Klauseln auf dem neuesten Stand sind und dass meine Bestandsdokumentation passt. Das sind alles Sachen, in die ich nichts investieren muss außer viel Fleiß – und habe dann Quick Wins.
Der große Hebel, exemplarisch mit Blick auf ESG, ist wahrscheinlich die energetische Ertüchtigung. Denn hier ist klar zu beobachten, dass Objekte, die gewisse Standards erfüllen, auch höhere Mieten erzielen und schneller Mieter finden.
Und klar, der klassische Hebel ist natürlich der Leerstandsabbau. Wenn meine Büroimmobilie zu 50 Prozent leer steht und ich es wieder schaffe, sie voll zu vermieten, dann habe ich einen großen Hebel. Und ein Hebel, der künftig wichtiger wird, ist – sofern erforderlich und möglich – eine zukunftsorientierte Umnutzung.
JS: Bleiben wir beim Thema Leerstand. Gerade bei Gewerbeimmobilien ist das ein wichtiges Thema: veränderte Arbeitskultur nach Corona, wegbrechende Mieter und neue Nutzungskonzepte. Was ist Ihre Erfahrung, wie erfolgreich ist das?
SW: Auch das muss man differenziert betrachten. Worüber ständig geredet und geschrieben wird, ist ja, Büroimmobilien einfach in Wohnraum umzuwandeln – irgendwie so Win-Win, und dann ist der Wohnraummangel beseitigt und alles gut. Aber das ist natürlich nicht richtig, weil sich die wenigsten Büroimmobilien wirklich für so eine Konversion eignen. Ähnlich ist es bei den Warenhäusern: Die eignen sich grundsätzlich für eine Konversion in Mixed-Use, aber das ist alles nicht so einfach umsetzbar.
Für eine erfolgreiche Umnutzung muss ich eine Lage haben, die auch in der Lage ist, die Nachfrage nach der neuen Nutzung zu generieren. Ich brauche eine Gebäudestruktur, die die Umnutzung wirtschaftlich und technisch realisierbar macht. Ich brauche eine baurechtliche Zulässigkeit, und letztendlich muss auch der Eigentümer über Eigenmittel oder eine gesicherte Finanzierung verfügen.
JS: Kommen wir zur Kostenexplosion. Baukosten, Materialpreise, Löhne, Energie – diese Kostenbasis hat sich in kurzer Zeit massiv verändert. Wie können Unternehmen mit Projekten umgehen, die auf einem völlig anderen Preisniveau kalkuliert wurden?
SW: Sie sollten zumindest eine ehrliche Bestandsaufnahme machen und sich dann ihre Kostenbasis und ihr Nutzungskonzept ansehen. Vielleicht geht es nur, in Anführungsstrichen, um ein Nachverhandeln – von Verträgen, von Mietverträgen oder mit dem Generalunternehmer. Vielleicht muss man aber eine komplette Umplanung machen. Und es wird auch manche Fälle geben, in denen man einfach zu dem Schluss kommt: Das Projekt muss gestoppt werden.
JS: Ein weiteres wichtiges Thema ist die Finanzierung. Gerade bei steigenden Zinsen werden Financial Covenants immer mehr zum Problem, weil sie vielleicht nicht eingehalten werden. Wie sollten Immobilienunternehmen damit umgehen – wann das Bankengespräch suchen, und mit welcher Strategie?
SW: Auf jeden Fall frühzeitig. Ich kann nicht behaupten, dass ich weiß, wann der ideale Zeitpunkt ist, aber vermutlich ist er dann gekommen, wenn der Kreditnehmer prognostizieren kann, dass ein Bruch eintritt. Denn wenn er sich erst bei der Bank meldet, wenn der Bruch bereits eingetreten ist, hat er schon etwas Vertrauen verloren und auch seine Verhandlungsposition geschwächt.
Entscheidend ist meines Erachtens auch eine sehr gute Vorbereitung. Das heißt: eine wirklich solide, belastbare Liquiditätsplanung, Szenarioanalysen und eigene Lösungsvorschläge – die gehören auf den Tisch. Und dann sollte man als Kreditnehmer genau wissen, was es jetzt braucht: Welches Zugeständnis benötige ich von der Bank? Dazu eine realistische Einschätzung der eigenen Position. Ich glaube, dann kommt man gemeinsam mit der Bank zu einem akzeptablen Ergebnis.
JS: Sie haben schon viele solcher Prozesse begleitet. Was ist die häufigste Erkenntnis, die Geschäftsführer im Rückblick äußern – nach dem Motto: Das hätten wir vielleicht früher anstoßen sollen?
SW: Ja, so etwas kommt vielleicht mal in Nebensätzen, und wenn, dann dem Tenor nach: Wir hätten uns vielleicht nicht so sehr von der Euphorie des Marktes treiben lassen sollen und vielleicht auch ein bisschen mehr Reserven bilden sollen.
JS: Zum Abschluss ein Blick nach vorne: Wo sehen Sie die Immobilienbranche in zwei bis drei Jahren?
SW: In zwei bis drei, vermutlich eher in vier Jahren, denke ich, dass sich die Branche konsolidiert hat. Ich glaube, ESG wird eine sehr harte Währung sein. Ich glaube, wir sehen mehr Sanierung im Bestand und mehr Umnutzung. Und insgesamt glaube ich, dass die Branche professioneller, transparenter und auch grüner sein wird.
JS: Und welche Immobilienunternehmen gehen gestärkt aus dieser Phase hervor, und wer wird es eher schwer haben?
SW: Gestärkt werden diejenigen hervorgehen, die diese Transformation, die im Gange ist, annehmen und gestalten – und, wie ich vorhin schon erwähnte, auch in Menschen, Nachhaltigkeit und Digitalisierung investieren.
JS: Zum Schluss noch die drei Fragen von Finance TV, mit der Bitte um ganz kurze Antworten. Erstens: Was kann die Immobilienbranche aus dieser Krise lernen?
SW: Transparenter zu werden.
JS: Krise oder Chance – was überwiegt gerade in der Immobilienbranche?
SW: Chance.
JS: Hat die Immobilienbranche den Tiefpunkt schon überschritten?
SW: Das ist die spannendste aller Fragen. Anfang des Jahres gab es einen Funken Hoffnung, aber durch geopolitische Ereignisse hat sich das alles wieder verkehrt. Die Talsohle ist wahrscheinlich durchschritten, aber der Aufstieg wird noch lange dauern.
Vielen Dank für Ihre Einschätzung und dass Sie hier bei uns waren.
